「良いリード」の基準をマーケと営業でそろえる方法｜MQL・SQLの決め方と運用のコツ

マーケティング担当は「関心の高いリードを渡した」と思っている。一方で営業担当は「まだ情報収集の段階で、話を聞いてもらえない」と感じている。リードが商談につながらない企業では、こうしたずれがよく起きています。

このずれの原因は、担当者の能力ではなく、「どんなリードを良いリードとするのか」という基準が、マーケティングと営業でそろっていないことにあります。

この記事では、MQL・SQLと呼ばれる考え方を押さえたうえで、少人数のチームでも運用できる基準の決め方と、その使い方を、支援の実例を交えて解説します。

なお、この記事でいう「マーケティング」と「営業」は、部門の有無にかかわらず、リードを集めて育てる役割と、商談を進める役割を指します。1人が両方を兼ねている場合も、同じように考えることができます。

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目次

• 結論：「対応の進み具合」と「お客様の検討度合い」を分けて、一緒に決める
• MQL・SQLとは
• なぜ基準がずれるのか
• 基準を決める前に：リードの情報を1か所にまとめる
• 基準をそろえる5つのステップ
• 基準づくりでよくある失敗
• よくあるご質問
• まとめ

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結論：「対応の進み具合」と「お客様の検討度合い」を分けて、一緒に決める

「良いリード」の基準をそろえるうえで大切なのは、次の3つです。

1. こちらの対応がどこまで進んだか（ステータス）と、お客様の検討がどこまで進んでいるか（ランク）を分けて管理する
2. 自社が狙うべき相手か（ターゲット）とランクを組み合わせて、どのリードに、誰が、どう対応するのかを、マーケティングと営業が一緒に決める
3. 一度で完璧を目指さず、運用しながら見直していく

基準は、細かく正確であることよりも、関わる人全員が同じ意味で使えることのほうが重要です。

MQL・SQLとは

リードは、獲得してから商談になるまでに、いくつかの段階を進んでいきます。その途中の段階を表すのが、MQLとSQLという言葉です。

呼び方	意味	主に判断する人
MQL（Marketing Qualified Lead）	マーケティング担当が「インサイドセールスや営業が連絡すべき」と判断したリード	マーケティング担当
SQL（Sales Qualified Lead）	インサイドセールスや営業が話を聞いたうえで「商談を進めるべき」と判断したリード（アポイントが取れた状態など）	インサイドセールス担当・営業担当

獲得したリードのうち、基準を満たしたものがMQLとしてインサイドセールスに渡ります。インサイドセールスが話を聞き、商談を進めるべきと判断したものがSQLとなり、営業に引き継がれる、という流れです。インサイドセールスの担当者がいない場合は、営業担当やマーケティング担当が、この「話を聞いて見極める」役割を担います。

ただし、社内でこの言葉をそのまま使う必要はありません。「Aランク」「アポ対象」など、関わる人がすぐに意味をわかる言葉に置き換えてかまいません。大切なのは呼び方ではなく、マーケティングと営業が同じ言葉で、同じ状態を思い浮かべられることです。

なぜ基準がずれるのか

マーケティングと営業の基準がずれるのは、それぞれが追っている目標と、見ている情報が違うからです。

マーケティング担当は、獲得したリードの数や、セミナーの参加者数を目標にしていることが多く、資料のダウンロードやセミナーへの参加といった「行動」をもとにリードを見ています。一方で営業担当は、商談の数や受注を目標にしていて、話してみて初めてわかる「お客様の本気度」をもとに判断しています。

つまり、ずれはどちらかが間違っているから起きるのではなく、それぞれの立場から見えているものが違うために起きます。だからこそ、どちらか一方が基準を決めるのではなく、両者で共通の物差しをつくる必要があります。

基準を決める前に：リードの情報を1か所にまとめる

基準を決めても、判断する材料となるリードの情報がばらばらでは使えません。まず取り組むべきは、リードの情報を1か所にまとめることです。

私が支援したある企業では、セミナーの申込者を、セミナーごとに別のシートで管理していました。同じ人が複数のセミナーに参加していることも多く、1人の状況を知るには、何枚ものシートを見比べる必要がありました。そこで、セミナーごとのシートにまたがって登録されていた同じ人の情報を、1人につき1件のリードとしてまとめ、1つの一覧に統合したうえで、MA（マーケティングオートメーション）ツールに取り込みました。同じ会社から複数の方が参加している場合も、1人ずつのリードとして残したうえで、会社名で並べて確認できるようにしています。同じ会社から何人も参加しているのは、会社として関心が高まっているサインでもあるからです。それ以降は、MAツール上のデータを「正」として、リードのステータスやランクもそこで管理しています。本来、インサイドセールスの連絡の履歴のような営業活動の記録は、CRM（顧客管理システム）やSFA（営業支援システム）で管理するものです。ただ、この企業ではまだ導入していなかったため、当面はMAツールに記録する形で運用を始めました。

別の企業では、そもそもリードを管理する仕組みがなく、代表や営業の担当者が、それぞれ名刺を手元に持っている状態からのスタートでした。メールマガジンで見込み顧客との関係を育てていきたいというご要望があったため、予算と要件に合うMAツールを比較して選び、個人が持っていた名刺のデータを取り込みました。あわせて、誰が、どこで獲得したリードなのか、今どんな状態にあるのかを、全社で同じルールのもとに記録できるようにしました。

名刺やリストが個人の手元にあるうちは、それは担当者の財産であって、会社の資産ではありません。1か所にまとめ、誰でも同じ情報を見られる状態にすることが、基準づくりの土台になります。

基準をそろえる5つのステップ

STEP 1：商談・受注につながった企業を振り返り、ターゲットを決める

基準づくりは、過去の結果を振り返るところから始めます。これまでに商談や受注につながった企業について、業種や規模、問い合わせてきた人の役職、商談の前にどんな行動をしていたか（資料のダウンロード、セミナーへの参加、問い合わせなど）を書き出します。

このとき、アポイントが取れた企業ではなく、その先の商談が続いた企業や、受注した企業に絞って見るのがポイントです。「当初狙っていた顧客像と、実際に商談につながっている層が違っていた」とわかることも少なくありません。

サービスを始めたばかりのスタートアップなど、まだ振り返るほどの商談や受注のデータがない場合は、仮説から始めてかまいません。「どんな会社の、どんな課題を解決するサービスなのか」や、これまでの打ち合わせで手応えのあった相手をもとに、狙う業種や規模を仮に決めて動き始めます。そして、商談の結果がある程度たまった時点（例えば、商談が10〜20件ほどになった時点）で振り返り、仮説が合っていたかを確かめて、条件を見直します。最初から正しいターゲットを決める必要はなく、動きながら精度を上げていけば十分です。

振り返りで見えてきた共通点は、「ターゲットの条件」として言葉にします。例えば、「従業員50〜300名の製造業」といった、会社の業種や規模の条件です。そのうえで、すべてのリードに、この条件に当てはまる企業に所属しているかどうかの印（ターゲットのフラグ）を付けます。業種や規模は、リードを獲得した時点でわかることが多く、話を聞かなくても付けられるため、最初に整えておきたい項目です。

ターゲットのフラグは、この後に決めるランクとは別の物差しです。ランクが「お客様の検討がどこまで進んでいるか」を表すのに対し、フラグは「そもそも自社が狙うべき相手か」を表します。どれだけ検討が進んでいても、狙うべき相手でなければ、営業の時間を優先して使うべきとは限りません。

一方で、役職などの「人」の情報は、対応するリードを選ぶ条件にはしないことをおすすめします。BtoBでは、最初に情報を集めるのは決裁者ではなく、現場の担当者であることが多くあります。特に大きな企業では、担当者が比較・検討して社内で企画を通し、そこで初めて部長や役員が関わる、という流れが一般的です。役職で線を引くと、社内で話を前に進めてくれる推進役を、最初の段階で切り捨てることになりかねません。役職は、「決裁者」「推進役」「情報収集の担当者」のように、その人の役割として記録し、誰に、どう近づくかを考える材料にします。

あわせて、リードを1人ずつではなく、会社単位でも見るようにします。準備のところで触れたように、同じ会社から複数の人がリードになっているのは、会社として関心が高まっているサインです。担当者と部長の両方がいれば、社内で検討が進んでいる可能性が高いといえます。担当者しかいない場合は、その人を通じて決裁者に話を届けるには何が必要かを考えます。決裁者が関わらないと商談が進まないという課題は、決裁者のリードだけを選ぶのではなく、会社の中で決裁者まで話が届いているかを確認することで解決できます。

STEP 2：「ステータス」と「ランク」を分けて考える

基準をつくるうえで、最も効果が大きいのがこのステップです。リードの状態を、次の2つに分けて管理します。

• ステータス：こちらの対応がどこまで進んだか
• ランク：お客様の検討がどこまで進んでいるか

先ほどの、セミナーの申込者をシートごとに管理していた企業では、支援を始める前、1つの項目の中に「連絡の進み具合」と「打ち合わせは不要と言われた」といったメモが混ざっていました。お客様の状況を知るには過去のメモを読み返すしかなく、誰から連絡すべきかを決めるだけでも手間がかかっていました。

そこで、ステータスとランクを別々の項目に分けました。ステータスは、例えば次のように設定しました。

ステータス	意味
新規	新しく獲得し、まだ対応していない
アプローチ中	連絡を始めたが、まだ話せていない
育成中	話はできたが、今は商談の段階ではなく、継続してフォローする
アポ獲得	商談の約束ができた
リサイクル	商談はしたが、営業では追わず、マーケ・インサイドセールスでフォローを続ける
商談中	営業が継続して商談を進めている
受注	契約が成立した
見込みなし	競合や売り込みなど、商談になる見込みがない

「新規」のリードが一覧で抽出できるので、連絡の漏れを防げます。また、ステータスごとにリストを出してメールを送るなど、まとめてのフォローもしやすくなります。

STEP 3：ランクの条件を決め、どのリードに誰が対応するかを決める

次に、お客様の検討度合いを表すランクの条件を決めます。先ほどの企業では、次の6段階に分けました。

ランク	お客様の状態	例
A	こちらからの連絡を求めている	アンケートで「詳しい話を聞きたい」と回答した、問い合わせがあった
B	導入に向けて、会社・部門として情報を集めている	資料をダウンロードした、セミナーに参加した（会社としての検討が確認できた）
C	個人として興味があり、情報を集めている	資料をダウンロードした、セミナーに参加した（会社としての検討には至っていない）
D	サービスの分野について、まだ勉強している段階	基礎的な内容の記事や資料を見ている
E	まだお客様の状況を聞けていない	獲得したばかりで、話ができていない
F	商談になる見込みがない	競合、売り込み、学生など

BとCは、同じ「資料のダウンロード」や「セミナーへの参加」でも、会社として検討しているのか、個人の興味なのかで分けています。行動だけでは見分けられない違いを、話を聞いて判断し、ランクとして残すことが大切です。

ランクの条件が決まったら、STEP 1のターゲットのフラグと組み合わせて、「どのリードに、誰が、どう対応するか」を決めます。例えば、ターゲットに当てはまるリードのうち、AとBはインサイドセールスがすぐに連絡して詳しく話を聞く、CとDはメールなどで関係を育てる、といった形です。この「ターゲットに当てはまり、インサイドセールスが詳しく話を聞くべき状態になったリード」が、自社にとってのMQLです。まだ状況がわからないEのリードは、MQLかどうかを見極めるために、まずインサイドセールスが連絡して状況を確認し、ランクを付けます。

インサイドセールスが話を聞いた結果、商談を進めるべきと判断し、アポイントが取れたリードは、SQLとして営業に引き継ぎます。そうでなければ、聞いた内容をもとにランクを付け直し、マーケティングに戻してフォローを続けます。先ほどの企業でも、まだ状況がわからないEのリードには、まずインサイドセールスが連絡して状況を確かめ、その結果に応じて、マーケティングに戻すか営業に引き継ぐかを判断していました。話を聞くことで、EのリードはA〜D、Fのいずれかのランクに更新されていきます。

ターゲットに当てはまらないリードは、Aであっても営業に引き継ぐのではなく、メールでのフォローにとどめる、インサイドセールスが対応できる範囲で対応するなど、扱いを分けておきます。

ランクFは、競合や売り込みなど、そもそも商談にならない相手です。ターゲットからは外れていても商談の可能性はある相手とは、区別して扱います。

ランクを決めたことで、この企業では大きな変化がありました。それまではセミナー参加者の一覧を上から順に連絡していましたが、最優先で連絡すべき相手が一目でわかるようになり、アポイントの獲得率も上がりました。また、連絡の履歴を1か所で管理できるようになったことで、「この人には最近連絡したので、今回は見送る」といった判断もしやすくなり、無駄な連絡がなくなりました。

なお、ランクはさらに「今期の導入に向けた情報収集か、来期以降か」で分けることもできます。最初はシンプルに始め、運用に慣れてから細かくするのがおすすめです。

STEP 4：営業に引き継いだ後の扱いを決める

SQLとして営業に引き継いだリードのすべてが、そのまま商談として進むわけではありません。初回の商談の後に、営業が引き続き追うのか、マーケティングやインサイドセールスに戻してフォローを続けるのか（リサイクル）の基準も決めておきます。

先ほどの企業では、例えば「導入を検討しているが、時期は次年度以降で未定」「ほかのサービスを導入したばかりで、すぐに切り替える見込みは薄い」といった場合は、リサイクルとして戻すことにしました。この判断ができるよう、商談やヒアリングでは次のような点を確認します。

• 今の課題を解決するために、何かサービスの導入を検討しているか
• いつ頃までに導入したいというイメージはあるか
• 導入に向けて、社内でプロジェクトが立ち上がっているか
• 導入を決めるうえで、懸念している点はあるか（費用面であれば、予算の目安も確認）
• ほかに比較しているサービスはあるか

商談として進めることになった後の管理も重要です。別の企業では、アポイントが取れた企業をスプレッドシートで管理していましたが、その後の進み具合が記録されておらず、どの案件に、いつ、何をすべきかが見えていませんでした。そこで、進み具合をプルダウンで選べる「ステータス」の欄と、「次に何をするか」とその期日を入れる欄を加えました。さらに、期日を過ぎたものや、一定期間ステータスが変わっていないものは、セルが赤く表示されるように設定しました。高価なツールがなくても、こうした工夫で「今やるべきこと」が一目でわかる状態はつくれます。

引き継ぎのルールの作り方は『マーケから営業へ、リードはいつ・どう渡すべき？引き渡しルールの作り方』で、戻すときの戻し先の分け方は『リードはあるのに商談にならない原因とは？見直すべき5つのポイント』のポイント4で解説しています。

STEP 5：運用しながら、定期的に見直す

基準は、決めた時点ではあくまで仮説です。月に一度は、マーケティングと営業でランクごとの結果を振り返り、基準が実態に合っているかを確認します。

例えば、「Bとして渡したリードの多くが、話してみると個人の情報収集だった」とわかれば、BとCの見分け方を見直します。反対に、「Cの中から商談になるケースが多い」とわかれば、Cの一部をインサイドセールスが連絡する対象に加えることも検討します。このように、結果をもとに基準を少しずつ直していくことで、マーケティングと営業の「良いリード」が自然とそろっていきます。

基準づくりでよくある失敗

条件を細かくしすぎて、誰も使わなくなる

ランクやステータスの段階を増やしすぎたり、判断の条件を細かくしすぎたりすると、入力する人が迷い、次第に使われなくなります。最初は5〜6段階程度にとどめ、誰が判断しても同じ結果になるくらいのわかりやすさを優先します。

マーケティングだけで決めてしまう

マーケティング担当だけで決めた基準は、営業にとっては「押し付けられたルール」になりがちです。先ほどの企業では、社長、マーケティングとインサイドセールスの責任者、実際に連絡を担当する方にご提案し、なぜランクとステータスを分ける必要があるのか、どんなルールなら運用できそうかを、何度も話し合いながら決めました。社長と責任者の方は営業も兼ねていたため、営業の立場から納得してもらうことも欠かせませんでした。

最初から完璧な仕組みを目指してしまう

この企業では、MAツールはすでに導入されていたものの、メールの配信にしか使われていませんでした。そこで、リードの獲得から育成まではMAツールで管理し、インサイドセールスや営業の活動の履歴、商談に進んだ後の案件はCRMやSFAで管理する、という役割分担をご提案しました。MAツールは見込み顧客を集めて育てることが得意な一方、お客様とのやり取りや案件の進み具合を管理するのは、CRMやSFAの役割だからです。

ただ、社長はこれまで、こうしたツールで案件を管理するやり方に触れる機会があまりなかったこともあり、必要性を実感していただくまでには時間がかかりました。導入には費用も手間もかかるため、経営者として慎重に判断されるのは自然なことです。最終的には、リードはMAツールで管理し、案件の管理はスプレッドシートで続け、CRMやSFAの導入はもっと先でよい、という判断になりました。

それでも、案件の数が増えてくれば、スプレッドシートでの管理はいつか限界を迎える、というイメージを共有できたことには意味があったと考えています。仕組みは、会社の今の規模や体制に合わせて、段階的に整えていけば十分です。大切なのは、今の形がどこまで通用するのかを関係者が理解し、次の一手を決めておくことです。

よくあるご質問

MQLとSQLの違いは何ですか？

MQLは、マーケティング担当が「インサイドセールスや営業が連絡すべき」と判断したリードです。SQLは、インサイドセールスや営業が実際に話をしたうえで「商談を進めるべき」と判断し、営業に引き継いだリードです。アポイントが取れた状態をSQLとすることが多く、判断する人と、判断の材料が違います。

ランクは何段階くらいに分ければよいですか？

5〜6段階程度が目安です。段階が多すぎると判断に迷い、入力されなくなります。運用に慣れてから、必要に応じて細かくしていくのがおすすめです。

MAツールやCRMがなくても始められますか？

始められます。スプレッドシートでも、ステータスとランクの列を分け、選択肢をプルダウンにすれば運用できます。ただし、リードや案件の数が増えると管理が難しくなるため、どの段階でツールに移るかの目安も、あわせて決めておくと安心です。

なお、ツールにはそれぞれ得意な範囲があります。MAツールはリードを集めて育てること、CRMやSFAはお客様とのやり取りの履歴や案件の進み具合を管理することが得意です。今ある道具で始めつつ、本来どのツールで管理すべき情報なのかを意識しておくと、将来ツールを導入するときにも移行しやすくなります。

まとめ

「良いリード」の基準がずれるのは、マーケティングと営業で、見ている目標と情報が違うからです。このずれは、リードの情報を1か所にまとめ、自社が狙うべき相手（ターゲット）をはっきりさせたうえで、対応の進み具合（ステータス）とお客様の検討度合い（ランク）を分けて管理し、どのリードに誰が対応するかを一緒に決めることで解消できます。

基準は一度で完璧にする必要はありません。今の体制で運用できる形から始め、結果をもとに見直していくことで、マーケティングと営業が同じ物差しでリードを見られるようになります。

リードが商談につながらない原因の全体像は、「リードはあるのに商談にならない原因とは？見直すべき5つのポイント」で解説しています。